Het slagen van een onderwijsinnovatie hangt in sterke mate af van wat een docent anders doet. Een onderwijsinnovatie vraagt daarmee dat docenten leren zaken op een andere manier te doen. Uit het onderwijs weten we dat de leeropbrengst vele mate groter is tijdens het leren als een zekere mate van autonomie wordt ervaren. Dit is het ervaren van ruimte om zelf keuzes te maken en om zelfsturing te geven aan het leerproces. Naast ruimte is er ook sprake van een speelveld, er is een zekere mate van begrenzing. Dit is nodig om de samenhang en identiteit van de organisatie als geheel te borgen. Er is dus ook sprake van uniformiteit. Uniformiteit als richting en houvast. Welke kant we met elkaar op werken moet wel helder zijn. Het lijkt soms alsof autonomie en uniformiteit twee begrippen zijn die elkaar behoorlijk bijten. Toch zijn beide nodig om een innovatie te laten slagen. Het gaat om de juiste balans op de juiste plaats.
In een eerdere blog besprak ik het belang van onderwijskundig leiderschap en het praktische handelingsmodel koers-concept-praktijk Het belang van onderwijskundig leiderschap – Kaijen Onderwijsinnovatie (kaijen-onderwijsinnovatie.nl). In een koers wordt de visie op de toekomst verwoord in heldere koersuitspraken. In deze koersuitspraken zitten concepten besloten. Het is belangrijk om hier gedeelde beelden bij te ontwikkelen, zodat er werkconcepten ontstaan. Dit is een proces van conceptualiseren. Vanuit de koers en de werkconcepten ontstaat er een verschil tussen de huidige en de gewenste situatie. Dit leveren diverse vraagstukken en opgaven op in de praktijk die leiden tot processen van verbeteren, veranderen of vernieuwen. Tijdens deze processen wordt veel geleerd en gerealiseerd. In dit handelingsmodel wordt helder waar de balans zit tussen uniformiteit en autonomie. Uniformiteit zit hem met name in de koers en de werkconcepten, de autonomie zit hem met name in de vormgeving van de praktijk. Een belangrijke spelregel is, dat dit alles plaatsvindt volgens de spelregels van een professionele cultuur Lerend organiseren – Kaijen Onderwijsinnovatie (kaijen-onderwijsinnovatie.nl).
Voorbeeld koersuitspraken
We leiden studenten op met zowel professionele vakbekwaamheid, professioneel vermogen en een professionele identiteit zodat ze goed instaat zijn hun weg te vinden in de complexe en dynamische beroepspraktijk.
We hebben toekomstbestendig en student-georiënteerd onderwijs waarin we leerprocessen optimaliseren waardoor studenten een stevig zelfbeeld ontwikkelen en hun kwaliteiten en talenten ontdekken en benutten.
Als ik om mij heen kijk in het hoger beroepsonderwijs zie ik geregeld het volgende; er is te veel autonomie en te weinig uniformiteit op de koers en de onderliggende concepten. Alles lijkt mogelijk, het ene jaar gaan we de ene kant op en het andere jaar de andere kant. In zo’n organisatie wordt veel gediscussieerd vanuit persoonlijke opvattingen, op ieder kruispunt weer opnieuw, want het is niet helder waar we met zijn allen voor gaan. Er wordt gepraat over visie-vorming, maar dit is veelal een gesprek op het niveau van de concepten en niet op het niveau van de koers. Er is dan een roep om het met elkaar te hebben over visie op toetsing, visie op didactiek, visie op samenwerken. Een dialoog over de koers gaat over de strategische vraagstukken waarin de toekomst van de organisatie wordt verbeeld. Om het toch beheersbaar te houden ontstaat er vervolgens een mechanisme om mensen uniforme kaders, formats en besluitvormingsprocedures te geven op het niveau van de praktijk. Dit betekent veel uniformiteit en weinig autonomie. Hiermee ontstaan processen van vervreemding en weerstand, er wordt weinig meer geleerd en gerealiseerd. Zowel de autonomie als de uniformiteit zijn daarmee niet met elkaar in balans en slaan door op de verkeerde plek.
Voor duurzame onderwijsinnovatie richting toekomstbestendig en studentgeoriënteerd onderwijs is het belangrijk om het anders vorm te geven. Duurzame onderwijsinnovatie komt tot stand op het moment dat er een gemeenschappelijke (uniforme) koers is met onderliggende werkconcepten waarbij sprake is van autonomie in de praktijk. Op zo’n moment ga je koersen en blijf je op koers. Dit betekent leiding geven vanuit richting, ruimte, resultaat en rekenschap. Rekenschap vormt de rode draad en zit zowel bij de richting, de ruimte als de resultaten. Het gaat daarbij om twee aspecten. Het gaat om luisteren, openstaan en je laten beïnvloeden, oftewel “zich rekenschap geven van” en het gaat om verantwoording oftewel rekenschap afleggen.
Richting
Door het toekomstbeeld te vatten in pakkende koersuitspraken creëer je een helder richting voor zowel organisatie-, team-, als individuele ontwikkeling. Dit betekent dat je als management het vermogen moet hebben om een beeld van deze toekomst te scheppen dat herkenbaar is voor alle collega’s en dat deze ook gedeeld wordt. Dit het liefst op inspirerende wijze en in co-creatie. Met elkaar creëer je een gemeenschappelijk gevoel van bestemming, daar gaan we met elkaar voor! Terwijl iedereen, op de richting, aan het koersen is, vindt het leren plaats en worden resultaten zichtbaar. Niet omdat collega’s hiertoe ‘de opdracht’ hebben gekregen, maar omdat de vraagstukken en opgaven in het werk herkend worden die een bijdrage leveren aan de koers.
Op het moment dat collega’s vragen om of wachten op heldere opdrachten vanuit het management team, dan zou het zo maar eens kunnen zijn dat de koers niet helder is. Bij een heldere koers liggen de opgaven en vraagstukken voor het oprapen en is de intrinsieke motivatie groot om er mee aan de slag te gaan. Zonder helderheid over het te spelen spel is het lastig het speelveld op te lopen.
Ruimte
Als de richting helder is, ontstaat de ruimte voor collega’s in de praktijk om met de vraagstukken die ontstaan aan de slag te gaan en acties daarop uit te zetten in de praktijk. De vraagstukken ontstaan door een reflectie op de huidige situatie en de uitgezette koers en niet op basis van een goed idee. Het werken aan de vraagstukken vindt plaats door met elkaar de leercyclus te doorlopen van actie-reflectie-verdieping-verankering. Hiervoor is autonomie nodig en ruimte voor zelfsturing. Dit betekent dat collega’s vrijheid en vertrouwen nodig hebben om datgene te doen waarvan zij denken dat nodig is en bijdraagt aan de koers. Het betekent ook verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen dat hetgeen gedaan wordt ook daadwerkelijk bijdraagt aan de ingezette richting.
De koers is uitgezet. Toch lijkt het alsof collega’s de ruimte niet nemen, terwijl ze deze wel krijgen. Er is van alles om op te pakken, maar het draait iedere keer vast of het lijkt stroperig te gaan. Of collega’s hebben allerlei prachtige ideeën, maar het zingt wel een beetje los van de rest. Er vinden veel discussies plaats. Mogelijk dat het proces van conceptualiseren onvoldoende heeft plaatsgevonden. Er wordt te veel gepraat vanuit persoonlijke beelden en te weinig vanuit gemeenschappelijke werkconcepten. Zonder speelveld en spelregels is het lastig om te spelen.
Resultaten
Het leren in een organisatie is natuurlijk nooit een doel op zich. Het is een hardnekkig misverstand dat in de loop van de jaren ontstaan is. Leren helpt een organisatie om zich te ontwikkeling en zich blijvend te verhouden tot de buitenwereld, het is gericht op groei en ontwikkeling en vergroot daarmee de responsiviteit. In een lerende organisatie zijn resultaten wel degelijk belangrijk. Hierbij gaat het om zowel de opbrengsten als het proces. Het proces is belangrijk omdat dit impact heeft op de mate van duurzaamheid van de resultaten Duurzaam innoveren – Kaijen Onderwijsinnovatie (kaijen-onderwijsinnovatie.nl). Door in teams en individueel resultaatafspraken te maken op de koers in relatie tot de praktijk, wordt het team en het individu verbonden aan het collectief. Teams en individuele collega’s hebben de ruimte om te kiezen voor welke resultaatafspraken ze gaan, mits ze op de koers zijn. Ook dit vraagt dat collega’s het vertrouwen en de vrijheid krijgen om die resultaatafspraken te maken waarvan zij vinden dat het, het goede is. Het vraagt ook weer om het nemen van verantwoordelijkheid en de bereidheid om verantwoording af te leggen.
Uniformiteit en autonomie in de juiste balans, zorgt voor een grote drive om met elkaar ervoor te gaan en zaken duurzaam te realiseren.
Bronnen
Alkemade, E. (z.d.). 4R-model (1): Over modern management en leiderschap. https://www.innovatieforganiseren.nl/gastcolumns/4r-model-1-over-modern-management-en-leiderschap/
Ruijters, M. C. P. (2018). Queeste naar goed werk: Over krachtige professionals in een lerende organisatie. Deventer: Vakmedianet.
Van Emst, A. C. (2012). Professionele cultuur in onderwijsorganisaties. Meppel: Drukkerij ten Brink.
Wierdsma A, & Swieringa, J. (2017). Lerend organiseren en veranderen (4e druk). Noordhoff Uitgevers. Groningen/ Utrecht.
geweldig helder geschreven, alweer zo herkenbaar, top Marleen!