De wens en de noodzaak om een andere cultuur in een opleiding te creëren is geregeld aanwezig. Niet als doel op zich maar als middel om een lerende organisatie te vormen. Een lerende organisatie met een professionele cultuur is instaat om responsief om te gaan met de dynamiek en complexiteit van een steeds veranderende omgeving. Het is daarbij belangrijk dat de organisatie waarin gewerkt wordt dit ook mogelijk maakt. Als de structuur, de communicatielijnen, de systemen het niet mogelijk maken om volgens principes van een professionele cultuur te werken (Van Emst,2012; Wierdsma & Swieringa, 2017) dan zal het met de cultuur ook niet ver komen. De structuren en de systemen belemmeren dan cultuur en gedrag. Het is goed te observeren of een organisatie een professionele cultuur heeft en of de structuur daarop aansluit. Nieuwe ondernemende en innoverende collega’s, ze zijn de kanaries in de kolenmijn. Als het ondernemende, innovatieve gedrag uitdooft dan moeten de alarmbellen gaan rinkelen. Hoogst waarschijnlijk is er met de cultuur en/of de structuur iets aan de hand. Het is belangrijk om hier met elkaar op te reflecteren en de uitdaging aan te gaan het niet enkel anders te willen, maar het ook daadwerkelijk anders te doen. Dit vraagt om tijd en aandacht voor de cultuur en de structuur, om met elkaar ook te durven vertragen. Wierdsma & Swieringa (2017) verwoorden het treffend: “in een organisatie waar iedereen het altijd druk heeft, wordt niet veel geleerd”. Voor een onderwijsorganisatie een hele uitdaging.
Hier nog even de kenmerken van een professionele cultuur op een rij:
Kenmerken professionele cultuur | Kenmerken ambtelijk-politieke cultuur |
Speler/ actief meedoen, jezelf inschakelen | Toeschouwer, afwachten en achteraf commentaar geven |
Ervoor gaan | Erop terugkomen |
Niet alles hoeven weten | Zich snel gepasseerd voelen |
Leiding ontwikkelt respect bij anderen | Leiding ontwikkelt sympathie bij anderen |
Ontwerpen met teamleden die er verstand van hebben onder leiding van de schoolleider | Document opstellen met vertegenwoordigers |
Werken met beslissers | Werken met besluitvormingsprocedures |
Beslissen, na reflectie op ervaring | Besluiten nemen op basis van overtuigen en meerderheid van stemmen |
Transparantie | Camouflage |
Actielijsten | Notulen |
Gericht op ontwikkeling | Gericht op bewaking en controle |
Pluriformiteit in veranderen | Uniformiteit in veranderen |
Resultaatgericht | Inspanningsgericht |
Creëren | Proberen |
Veranderingsprocessen starten met een ontwerp (sessie), presentatie met vraag- en probleemstelling. | Veranderprocessen starten met een document (sneuveltekst) |
Werkstructuur | Overlegstructuur |
Risico nemen | Zich indekken |
Denken in oplossingen | Denken in problemen |
Fouten maken mag, je kunt ervan leren | De schuldige zoeken |
Elkaar aanspreken op gedrag | Wandelgangenpraat |
Reageren op wat iemand doet | Reageren op wat iemand is |
Voor jezelf praten en voor je opvatting(en) staan | Namens andere praten en ‘ongedefinieerde teamleden aanroepen’ om….. |
Aangepast overgenomen uit: Spier Ten Doesschate & van den Hoven (2018). Professionele cultuur in ontwikkeling. Lerend leven als uitdaging voor het onderwijs. www.leuker.nu
Bij een organisatie met zoveel mogelijk elementen van een professionele cultuur hoort een lerende wijze van organiseren dit als tegenhanger van een belerende wijze van organiseren, meer passend bij een ambtelijk-politieke cultuur.
Belerend organiseren
Scholen hebben de neiging om belerend te organiseren. De ene partij vertelt de andere partij wat hij moet doen. Onbedoeld, maar toch is dat wat er in essentie gebeurd. Het beeld wat bij deze opleidingen hoort is die van commissies, projectgroepen, coördinatoren en uitvoerende docenten. Het denken en het doen wordt in deze opleidingen gescheiden. Vaak gehoorde opmerkingen zijn: “ze voeren niet goed uit wat wij bedacht of bedoeld hebben” of “wat zij bedacht hebben is niet uitvoerbaar in de praktijk”. Ook ontstaan stroperige processen. De uitvoerende docenten bedenken vanuit hun ervaring een oplossing voor de toetsing. Dat moet toch echt nog even langs de toetscommissie. Die hebben wel meer op hun bordje dus er ontstaat vertraging en ontmoediging. Naast dat de leercyclus van doen-denken-bezinnen-beslissen is opgeknipt is ook de verantwoordelijkheid verdeeld. Iedereen is verantwoordelijk voor een deel van de onderwijskwaliteit. Ze zijn echter wel afhankelijk van elkaar. Het resultaat is dat de ene partij de andere gaat overtuigen of beleren. De curriculumcommissie ziet de noodzaak tot andere onderwijsinhoud en moet dit voor elkaar zien te krijgen bij de uitvoerende docenten. De docenten hebben last van een enorme toets druk en kaarten dit aan bij de toetscommissie. Naast commissies zijn er in een belerende organisatie vaak ook coördinatoren. Deze coördinatoren zijn vaak gekoppeld aan een onderdeel in de opleiding zoals een team of een onderwijsmodule. In gesprekken met het management of collega’s vertegenwoordigen zij vaak de belangen van het team of de belangen van de onderwijsmodule. Gesprekken vinden dan dus niet plaats op het niveau van de totale opleiding. Op het moment dat het niet loopt is de neiging om weer opnieuw naar de taken, verantwoordelijkheden en de rollen te gaan kijken en die het liefst nog duidelijk op papier te willen zetten (Van Emst, 2012; Wierdsma & Swieringa, 2017). Zo’n structuur is niet ondersteunend aan de professionele cultuur en remt daarmee de duurzame ontwikkelingen in de opleiding.
Lerend organiseren
Bij lerend organiseren zijn de principes van de professionele cultuur leidend in de manier van organiseren. Het gaat om het inrichten van collectieve leerprocessen waarbij gezamenlijk de leercyclus van doen-denken-bezinnen-beslissen wordt vormgegeven. Kernelementen van lerend organiseren zijn teams en netwerken. De teams zijn met elkaar resultaatverantwoordelijk voor een bepaalde opdracht of de kwaliteit van de uitvoering en ontwikkeling van het onderwijs. Deze teams zijn divers van samenstelling en bestaan uit verschillende perspectieven of disciplines. Dan bestaat de grootste kans op een goede aanpak. Naast de teams kenmerkt lerend organiseren zich door netwerken. In het netwerk zijn mensen gekoppeld aan elkaar omdat ze met elkaar werkzaamheden verrichten. Er is daarmee zowel in het team als in het netwerk een onderlinge afhankelijkheid. In een lerende organisatie kijk je dus naar de organisatie van het leren, het samenwerken en de verbinding.
Essentieel in een lerende organisatie is de koers en het kompas. Er zijn zoveel uitdagingen, kansen en mogelijkheden in de buitenwereld. Als daar allemaal op wordt ingesprongen wordt een organisatie stuurloos. Het is dus belangrijk om als opleiding goed te weten waar je voor staat en waar je naartoe wilt. De student en het werkveld vormt de motor voor het collectief leren in de organisatie. Zij koppelen terug aan de opleiding of de juiste koers wordt gevaren (Wierdsma & Swieringa, 2017).
In de praktijk
In de opleiding is met elkaar besloten om te werken vanuit de principes van de professionele cultuur. Na enkele maanden van uitproberen, vallen en opstaan komt de vraag of de structuur nog wel past bij de nieuwe manier van werken. De conclusie is dat ook daar een verandering nodig is. Een verandering in een professionele cultuur start met een ontwerp. Vanuit ontwerpprincipes als: het leren van de student staat centraal, we handelen vanuit overzicht en inzicht, we zijn resultaatverantwoordelijk voor het geheel en we leren en werken met elkaar vanuit de principes van de professionele cultuur wordt met alle medewerkers van de opleiding de nieuwe structuur ontworpen. Eén van de ontwerpen wordt gekozen. Er ontstaan vijf resultaatverantwoordelijk teams. Drie onderwijsteams, één proces en organisatieteam en een management team. De opleiding kent een heldere gemeenschappelijke visie en koers. Ieder resultaatverantwoordelijk team maakt afspraken met elkaar hoe die koers gerealiseerd gaat worden.
De drie onderwijsteams bestaan uit een propedeuse team, een hoofdfase 1 en een hoofdfase 2/3 teams. Deze teams zijn verantwoordelijk voor de totale onderwijskwaliteit binnen het betreffende jaar, zoals toetsing, kwaliteitszorg, studievoortgang, planning en organisatie. De collega’s in het team zijn hierdoor onderling afhankelijk van elkaar en doorlopen met elkaar de leercyclus van doen-bezinnen-denken-beslissen. Collega’s kiezen aandachtsgebieden in het team vanuit kwaliteit en interesse. Er vinden professionele ontmoetingen plaats met collega’s uit andere teams met eenzelfde aandachtsgebied bijvoorbeeld toetsing. Op deze wijze wordt het leren van en met elkaar tussen de teams vormgegeven. Vraagstukken worden opgepakt vanuit eigenaarschap en het principe ‘het hele systeem aan tafel’.
Het management team bestaat uit twee teamleiders. Eén teamleider heeft ook positionele rol, namelijk personeel en financiën. Dit zijn de enige twee rollen waar mogelijk beslissingen genomen moeten worden vanuit de positie. De overige aandachtsgebieden zoals kwaliteitszorg, toetsing, studievoortgang, proces en organisatie zijn tussen hen verdeeld vanuit kwaliteit en interesse. Hun werkzaamheden bestaan voor een klein deel uit bedrijfsmatig management en voor groot deel uit onderwijskundig leiderschap en persoonlijk leiderschap. Ze coachen verschillende teams in het vormen geven van hun resultaatverantwoordelijkheid, leren, samenwerken en verbinding. Individuele leer-en ontwikkelgesprekken vinden plaats met beide leidinggevende. De medewerkers kiezen zelf met wie ze deze willen voeren (Van Emst, 2012; Vreugdenhil & Ettekoven, 2019).
Het team proces en organisatie heeft een belangrijke rol en perspectief in de onderwijslogistiek. Bij hen worden geen zaken over de schutting geslingerd. Ze zijn vanaf het eerste moment betrokken bij de vraagstukken die daarover gaan.
Wat geregeld gebeurt dat de organisatiekant deels meegaat, maar niet helemaal. De vorm blijft er een beetje “tussenin hangen”. Door bijvoorbeeld wel de stap te zetten naar resultaatverantwoordelijke teams en tegelijkertijd ook de “oude commissies” in stand te houden. Of door te werken met resultaatverantwoordelijke teams en een teamcoördinator. Het blijkt vervolgens dan toch lastig te zijn om daadwerkelijk te werken volgens de nieuwe cultuurafspraken. Er zijn op dat moment in de structuur toch belerende aspecten die de cultuurontwikkeling onbedoeld remmen.
Ten Doeschate, S., & Van den Hoven, G. H. (2018). Professionele cultuur in ontwikkeling: Lerend leven als uitdaging voor het onderwijs. z.p.: www.leuker.nu
Van Emst, A. C. (2012). Professionele cultuur in onderwijsorganisaties. Meppel: Drukkerij ten Brink.
Wierdsma A, & Swieringa, J. (2017). Lerend organiseren en veranderen (4e druk). Noordhoff Uitgevers. Groningen/ Utrecht.