Hoe groter de verandering in het onderwijs hoe groter het belang dat er ook daadwerkelijk sprake is van een duurzame verandering. Een verandering is duurzaam als:
- de kenmerken van die verandering zichtbaar zijn in het gedrag van alle medewerkers van de organisatie
- de kans op de terugval in oud gedrag klein is
- er verder geleerd en ontwikkeld wordt (Walet, Van den Hoven, Kolthoven, 2010).
Er zijn verschillende factoren te benoemen die bijdragen aan het duurzaam verankeren van de verandering. In dit blog beschrijf ik drie factoren waarvan ik in de praktijk tegenkom dat deze vaak onderbelicht blijven.
- Veranderen is leren
- Veranderen vraagt om systeemdenken
- Veranderen gaat over het werken met mentale modellen
Veranderen is leren
Leren is de motor voor verandering. Duurzaam veranderen vraagt dan ook om een lerende organisatie. Het vraagt om het vormgeven van leerprocessen op individueel-, team- en organisatieniveau. Het daarbij goed om te realiseren dat het leren op het ene niveau niet automatisch impact heeft op het leren op het andere niveau. We kennen allemaal wel dat iemand een interessante workshop heeft gevolgd en dat het verder daarbij blijft. Leren is als het ware niet ‘over te dragen’ je zult het zelf moeten doen. In organisaties zijn geregeld leerknopen of leerstoornissen te herkennen. Eén van de leerstoornissen is dat in veel onderwijsorganisaties er gedacht wordt vanuit rollen, taken en posities. Je bent verantwoordelijk als toetscommissie voor de toetsing, als curriculum commissie voor de programmering van het onderwijs etc. Dit zorgt er voor dat iedereen in zijn eigen straatje blijft en dat het lastig is om naar het geheel te kijken. Interventies vanuit het management hebben geregeld als doel om de zaak te stabiliseren. Het opstellen van regels, regels opnieuw onder de aandacht brengen, verfijnen van regels, ontwikkelen van besluitvormingsprocedures (Walet, Van den Hoven, Kolfhof, 2010; Wierdsma & Swieringa, 2017) . Ook wordt vaak gedacht dat als het ergens bij een commissie wordt belegd dat het vanzelf wel goed komt. Het op gang brengen van leerprocessen vraagt om kennis over leerprocessen in de organisatie en om een gedegen praktisch repertoire om het leren vorm te geven.
Veranderen vraagt om systeemdenken
Systeemdenkers nemen bij de observatie en analyse het hele systeem in ogenschouw. Het gaat om het besef dat een organisatie te vergelijken is met een ecosysteem in de natuur. Er wordt daarbij gekeken naar achterliggende patronen, onderlinge relaties en beïnvloeding. Systeemdenkers kunnen in- en uitzoomen, schakelen tussen de korte en de lange termijn, pendelen tussen koers-concept-praktijk en zien dat oorzaak/gevolg, actie/reactie geen lineaire interacties zijn maar cyclische. Het helpt om processen te duiden in plaats van te acteren op de afzonderlijke gebeurtenissen. Het biedt een methode om soms de kluwen aan gebeurtenissen in een organisatie te ontwarren (Jutten, 2008; Walet, van den Hoven, Kolthof, 2010). Een analytische benadering concentreert zich vaak op de losse elementen die vervolgens in detail worden bekeken en uitgeplozen.
Signaal: studenten klagen over de duidelijkheid van de toetscriteria. Ze zijn niet duidelijk en daardoor zijn er zoveel onvoldoendes gevallen. | |
Systeembenadering | Analytische benadering |
De toetscommissie pakt het signaal op en voelt zich eigenaar van het vraagstuk. Met elkaar bekijken ze door gebruik te maken van een mindmap welke perspectieven relevant zijn bij dit vraagstuk: studenten, toetsexperts, collega’s van kwaliteitszorg en docenten die het onderwijsuitvoeren, docenten met veel kennis van zaken als het gaat om didactiek en onderwijs. Met elkaar plannen ze een werkbijeenkomst. In die werkbijeenkomst gebruiken ze de werkvorm “causale lussen” om met elkaar grip te krijgen op het vraagstuk. Het blijkt dat zowel studenten als docenten moeite hebben met de toetsvorm. De toetsvorm is een vaardigheidstoets. Dit levert zoveel spanning op bij zowel studenten als docenten dat de toetsing afgedreven is van de bedoeling. Met elkaar worden oplossingsrichtingen bedacht voor een andere vorm. | De toetscommissie ontvangt het signaal en bekijkt het toetsformulier met de toetscriteria. De toetscriteria worden grondig geanalyseerd op basis van de kwaliteitseisen. Het blijkt dat er inderdaad nog wel wat verbetering mogelijk is. Degene die het toetsformulier heeft ontwikkeld krijgt de feedback terug. Om in de toekomst dit soort gevallen te voorkomen besluit de toetscommissie om opnieuw de kwaliteitseisen voor het opstellen van toetscriteria rond te mailen en aan te scherpen. De toetscommissie neemt zich voor dit nauwlettend in de gaten te houden en eventueel extra regels op te stellen.
|
Veranderen gaat over het werken met mentale modellen
Veranderen werkt pas echt, als ook het denken mee veranderd. Het doen wordt tenslotte voor een belangrijk deel door het denken gestuurd. Wat vaak gebeurd is dat er te weinig stil gestaan wordt bij de mentale modellen die mensen hebben over bijvoorbeeld goed toetsen, goede studieloopbaanbegeleiding of goede kwaliteitszorg. Juist deze modellen zijn essentieel om met elkaar te kunnen koersen en van richting te kunnen veranderen. Een mentaal model bevat persoonlijke denkbeelden, overtuigingen, opvattingen, verwachtingen, veronderstellingen, overtuigingen, gebaseerd op ervaringen en is emotioneel geladen. Een duurzame verandering vraagt een verandering op het niveau van de mentale modellen. Dit wordt ook wel een conceptual change genoemd. Verkennen van het nieuwe, er beelden bij krijgen, experimenteren met ander gedrag, in andere contexten successen ervaren, maar ook leren met vallen en opstaan, helpen de omslag in denken en doen te maken (Ten Doeschate & Van den Hoven, 2018; Van Emst & Ettekoven, 2002; Walet, Van den Hoven, Kolthof, 2010).
Bronnen
Jutten, J. (2008). De systeemdenker in actie: Leiding geven in een lerende school. Echt: Jan Jutten trainingen en ontwikkeling.
Ten Doeschate, S., & Van den Hoven, G. H. (2018). Professionele cultuur in ontwikkeling: Lerend leven als uitdaging voor het onderwijs. z.p.: www.leuker.nu
Van Emst, A. C. (2012). Professionele cultuur in onderwijsorganisaties. Meppel: Drukkerij ten Brink.
Walet, B. J., Van den Hoven, G. H., & Kolthof, H. (2010). Gaan voor duurzaam resultaat: Over leidinggeven aan schoolontwikkeling. Meppel: Ten Brink
Wierdsma A, & Swieringa, J. (2017). Lerend organiseren en veranderen (4e druk). Groningen: Noordhoff Uitgevers