Het hoger beroepsonderwijs is bekend met het concept van leiderschap waar sprake is van een duidelijke leiderschapspositie, status en machtsrelatie ten opzichte van de volgers. Deze vorm van leiderschap wordt positioneel leiderschap genoemd. De vraag is of dit type leiderschap het eigenaarschap en leiderschap van onderwijsprofessionals stimuleert. Vaak worden degene waarover leiding wordt gegeven hierdoor afhankelijk en afwachtend. Ook kijken ze verwachtingsvol “omhoog” en er heerst een cultuur van “wie de baas is mag/ moet het zeggen. Er zijn ook anderen vormen van leiderschap, zoals gespreid leiderschap. Bij gespreid leiderschap is het leiderschap geen statisch gegeven dat hoort bij één persoon op een bepaalde functie of in een bepaalde positie. Afhankelijk van het vraagstuk of de situatie worden afwisselend leiderschap- en volgersactiviteiten bedreven. Zo oefent iedereen invloed uit op het verbeteren en het vernieuwen van het onderwijs. Deze vorm van leiderschap gaat niet uit van een positie of functie, maar gaat uit van expertise en interesse. Leiderschap verwerf je niet vanuit een positie of functie, maar op basis van expertise en affiniteit (Van Emst, 2021; Kessels, 2016).
Onderwijsprofessionals oefenen daarmee zelf leiderschap uit in de vorm van gewenste invloed om samen met collega’s complexe vraagstukken op te pakken, ervaringen te delen, te professionaliseren en innoveren, en te onderzoeken hoe de praktijk beter, sneller of slimmer kan. Het concept van gespreid leiderschap past goed bij het organiseren in resultaatverantwoordelijke teams waar gewerkt wordt vanuit de principes van een professionele cultuur en een lerende organisatie (Kaijen, 2020; Kessels, 2016; Van Emst, 2012; Wierdsma & Swieringa, 2017).
Leiderschapsfuncties in het onderwijs
Als we toe willen groeien naar gespreid leiderschap dan is het wellicht ook goed om met elkaar te verkennen over welke leiderschapsfuncties hebben we het dan? Afhankelijk van de plaats in de organisatie krijgt het leiderschap een andere invulling. Op instellingsniveau ziet het leiderschap er anders uit dan op onderwijsniveau. Het gaat overigens over de inhoudelijke invulling. De manier waarop heb ik al in een eerder blog beschreven: Leiderschap: verbeter het onderwijs begin bij jezelf – Kaijen Onderwijsinnovatie (kaijen-onderwijsinnovatie.nl)
Er zijn zes leiderschapsfuncties in het hbo te onderscheiden:
Leiderschapsfuncties in het hbo Marleen Kaijen januari 2021, gebaseerd op werk van Kees Vreugdenhil, Simon Ettekoven en Alex van Emst
Onderwijskundig leiderschap: onderwijskundig leiders ontwikkelen een onderwijskundige koers en visie. Ze ontwikkelen onderwijsconcepten samen met onderwijsprofessionals en het liefst op inspirerende wijze. Er vindt ook beïnvloeding plaats van het professionele gedrag. Er wordt gecoacht, getraind, gestimuleerd, geconfronteerd en gecorrigeerd (Kaijen, 2020; Van Emst, 1999; Visscher-Voerman, 2018).
Beroepsinhoudelijk leiderschap: beroepsinhoudelijke leiders ontwikkelen oefenen invloed uit op de beroepsinhoudelijke keuzes vanuit kennis en kunde. Ze ontwikkelen visie en strategisch beleid ten aanzien van het beroep waarvoor wordt opgeleid. Ze professionaliseren collega’s op beroepsinhoudelijke thema’s. Dit is van groot belang om misconcepties op te kunnen sporen bij bijvoorbeeld studenten en inhoudelijk krachtige feedback te kunnen geven (Kaijen, 2020; Vreugdenhil, 2018).
Veranderkundig leiderschap: onderwijs- en organisatieontwikkeling is een proces van innoveren en professionaliseren. Beide gaan over leren. Collectief en/of individueel leren. Als veranderkundig leider ben je instaat om het veranderproces op een lerende en tegelijk opbrengstgerichte wijze aan te pakken. Je beïnvloedt het veranderproces zodanig dat de juiste leerprocessen in de organisatie tot stand komen (Kaijen, 2020; Van Emst, 1999; Wierdsma & Swieringa, 2017).
Organisatorisch leiderschap: op alle posities in de organisatie worden regelmatig beslissingen genomen over beheer en verbetering van de organisatie. Organisatorisch leiderschap laat zich ook terug zien in de omgang met collega’s. Veranderingen in de structuren en systemen vragen om aanpassing of vernieuwing in het dagelijks handelen. Denk bijvoorbeeld aan het gebruik maken van nieuwe digitale portfoliosystemen bij het invoeren van programmatisch toetsen. Niet iedereen kan daar even gemakkelijk in mee. Het is dan ook belangrijk om op zulke momenten collegiale hulp te organiseren of elkaar hierin te scholen en te trainen (Vreugdenhil & Ettekoven, 2019).
Onderzoeksmatig leiderschap: onderzoeksmatig leiderschap stimuleert het evidence informed nemen van beslissingen in onderwijs en organisatie. Onderzoeksmatige leiders ontwikkelen een onderzoekende houding bij mede onderwijsprofessionals en studenten. Zij zetten zich in voor het ontwikkelen van een onderzoekende cultuur (Loo & Lieskamp, 2016).
Persoonlijk leiderschap: deze term heeft twee betekenissen. Het betekent zowel leidinggeven aan jezelf als leidinggeven aan de ander vanuit je eigen persoonlijkheid. Het gaat hiermee over de beïnvloeding van jezelf en de ander vanuit de principes van de professionele cultuur. Een persoonlijk leider gebruikt het eigen functioneren als belangrijkste instrument om het professionele gedrag van de docenten te beïnvloeden. Persoonlijk leiderschap vormt daarmee de basis voor de andere functies van leiderschap (Vreugdenhil & Ettekoven, 2019).
Door de combinatie van verschillende leiderschapsfuncties ontstaat er een evenwichtige bezetting in het team waarin iedereen maximaal zijn expertise in kan zetten om invulling te geven aan de ingeslagen koers.
Creëren van eigenaarschap en leiderschap
Zonder eigenaarschap is het lastig leiderschapsactiviteiten te ontplooien. Eigenaarschap groeit als er voldaan wordt aan de volgende randvoorwaarden (Hekker, 2020):
- Het is helder waarvoor iemand verantwoordelijk is;
- Iemand is expliciet eigenaar gemaakt en doet dit op vrijwillige basis.
- Het onderwerp is van betekenisvol voor iemand en van waarde;
- De professional heeft autonomie en invloed op het proces en de opbrengsten.
Het leren nemen van eigenaarschap en het ontwikkelen van leiderschap is een leerproces. Het gaat daarbij voor de individuele professional over het maken van keuzes. Word ik speler of blijf ik toeschouwer? De organisatie heeft te leren hoe ruimte gegeven kan worden voor het nemen van deze eigen verantwoordelijkheid. Dat betekent controle loslaten en professionals zelf beslissingen laten nemen (De Baak, z.d.).
Daar hoort ook een stijl van leidinggeven bij waarin geen ‘opdrachten’ aan professionals worden gegeven, maar dat professional gestimuleerd en uitgedaagd worden. Een leidinggevende levert ondersteuning zodat het gewenste gedrag ook ontwikkeld kan worden, door het organiseren van samenwerken en samen leren. Dit kan door reflectie en feedbackmomenten te organiseren, verbindingen tussen mensen tot stand te brengen, en individuele leer- en ontwikkelgesprekken te voeren, zodat de benodigde expertise ook ontwikkeld kan worden. Ook is het van belang om aan vaardigheden te werken die nodig zijn voor het ontwikkelen van eigenaarschap en leiderschap. Het kunnen communiceren en afstemmen wordt bijvoorbeeld een belangrijke vaardigheid. Het is belangrijk om het leerproces rondom eigenaarschap en gespreid leiderschap goed te faciliteren. Hiervoor is een brede mix aan leerinterventies nodig (De Baak, z.d.; Wierdsma & Swiering, 2017).
Het stimuleren van leiderschap en resultaatgerichte teams gebeurt niet vanzelf. De verandering van een klassieke positionele organisatie naar een professionele en lerende organisatie vergt dus een leiderschapsinnovatie van de bestaande leidinggevende. In plaats van aansturen naar uitnodigen en uitdagen, in plaats van controleren naar vragen en reflecteren.
Bronnen
De Baak (z.d.) Hoe regel je dat mensen meer eigenaarschap nemen? Geraadpleegd op 7 juni 2021 van, Hoe regel je dat mensen meer eigenaarschap nemen? – de Baak
Hekker, J. (2020). Vergroot eigenaarschap. Met goed leiderschap in 4 fasen naar betere prestaties. Boom Uitgevers: Amsterdam.
Kaijen, M. (2020). Leren(d) innoveren. Naar zinvol en betekenisvol onderwijs in het hbo. Ten Brink Uitgevers: Meppel.
Kessels, J.W.M. (2016). Gespreid leiderschap in een professionele ruimte. Invloed nemen op kennisontwikkeling en innovatie. pp.11. Terschuur: http://josephkessels.com Library.
Van Emst. A. C. (1999). Vuistregels voor onderwijskundig en persoonlijk leiderschap. Utrecht: APS
Van Emst, A. C. (2012). Professionele cultuur in onderwijsorganisaties. Meppel: Drukkerij ten Brink.
Van Loo, J., & Lieskamp, M. (2016). Onderzoeksmatig leiderschap. Direct, 8-10.
Vreugdenhil, K., & Ettekoven, S. (2019). Eensgezind leiding geven. Visie op sturen in onderwijsorganisaties. Meppel: Ten Brink Uitgevers.
Visscher-Voerman, J. I. (2018). perspectieven op curriculuminnovatie in het hoger onderwijs. Deventer: Saxion Hogeschool
Wierdsma A, & Swieringa, J. (2017). Lerend organiseren en veranderen (4e druk). Noordhoff Uitgevers. Groningen/ Utrecht.